제목 ∙

어른은 어떻게 성장하는가

부제 ∙

구글, 스탠퍼드에서 배우는 리더의 품격

원제 ∙ Leading Matters : Lessons from My Journey(2018)

지은이 ∙ 존 헤네시

옮긴이 ∙ 구세희

펴낸곳 ∙ 부키(주)

펴낸날 ∙ 2019년 5월 17일

판형 ∙ 신국판 변형(147*217)

값 ∙ 16,000원

쪽수 ∙ 272쪽

ISBN ∙ 978-89-6051-708-0             03320

홍보담당 ∙ 김익겸

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편집담당 ∙ 성한경

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• 전 스탠퍼드대 총장, 현 구글 알파벳 이사회 의장

• 실리콘 밸리의 대부, 튜링상･국제전기전자기술자협회상 수상자

• 《포브스》 《와이어드》 강력 추천

• 빌 게이츠, 순다르 피차이 구글 CEO, 존 체임버스 전 시스코 CEO, 콘돌리자 라이스 전 미국 국무부 장관 추천

• 권오현 삼성전자 회장, 차상균 서울대 빅데이터연구원장, 홍석현 중앙홀딩스 회장 추천

이 시대 가장 창의적인 리더가 전하는 성장의 조건

세계적 전기 작가 월터 아이작슨이 스티브 잡스, 빌 게이츠, 제프 베이조스와 더불어 “이 시대의 진정한 창의적 리더”로 평가하는 인물이 있다. 심지어 그의 리더십 자질을 알베르트 아인슈타인, 레오나르도 다빈치와 견주기까지 한다.(11~13쪽) 바로 스탠퍼드대학교 역사상 가장 탁월한 업적을 남긴 총장이자 현재 구글 모회사 알파벳의 이사회 의장을 맡고 있는 존 헤네시다.

존 헤네시는 1977년 스물다섯 살에 스탠퍼드대 조교수로 커리어를 시작해 이후 40년간 학계와 실리콘 밸리로 대표되는 업계에 몸담았다. 이것만으로도 그의 꿈은 이루어진 것이나 다름없었다. “고등학교 시절부터 열정을 키웠던 컴퓨터 분야에서 오랫동안 일해 왔고, 세계적으로 훌륭한 대학교인 스탠퍼드에서 40년간 교수를 지냈다. (…) 이는 참으로 멋진 꿈이었고, 모르긴 해도 그 길을 따르며 살았어도 행복했을 것이다.”(19~20쪽) 실제로 헤네시는 연구자로서 벤처 기업인 밉스 컴퓨터 시스템스를 직접 설립해 RISC(축소 명령 집합 컴퓨터) 아키텍처를 개발했으며 그 공로로 튜링상과 IEEE(국제전기전자기술자협회)상을 수상했다. 또 “나는 운 좋게도 야후와 구글의 처음 시범 모델 일부를 직접 볼 수 있었다”(169쪽)라고 겸손히 언급했듯이 구글 공동 창립자들인 세르게이 브린과 래리 페이지, 야후 공동 창립자인 제리 양 등 수많은 인재를 제자로 길러냈다. 아울러 짐 클라크의 실리콘 그래픽스와 넷스케이프 창업에 깊이 관여했으며(35쪽) 구글, 시스코, 아테로스 이사진으로 오랫동안 일해 왔다.(25쪽) 넷스케이프 개발자이자 현재 실리콘 밸리에서 가장 유명한 투자자인 마크 앤드리슨(35쪽)이 이런 존 헤네시를 두고 “실리콘 밸리의 대부”라고 칭한 것은 결코 빈말이 아니다.

그러나 낭중지추와도 같은 그의 능력과 자질, 그리고 그것을 알아본 주위 사람들 덕분에 그의 커리어 여정은 학자와 엔지니어만으로 남아 있을 수가 없었다. 1989년 스탠퍼드대 컴퓨터시스템연구소 소장을 시작으로 학과장, 공대 학장, 부총장, 그리고 2000년 마흔일곱 살에 맡은 총장에 이르기까지 리더로서의 새로운 인생 항로가 펼쳐진 것이다. 거기에 더해 2016년 총장 퇴임 후 나이키 창립자 필 나이트와 함께 나이트-헤네시장학재단을 설립해 다음 세대 리더들을 양성하고, 2018년에는 에릭 슈밋의 뒤를 이어 알파벳 이사회 의장에 취임해  구글을 이끄는 등 30여 년이 지난 지금까지 현직 리더로서 열정적으로 활동하고 있다.

500자 평

구글, 스탠퍼드, 실리콘 밸리는 어떻게 사람의 그릇을 키우는가

교수, 엔지니어, 창업가, 관리자, 장학 사업가, 그리고 경영자로서 세계 최고 대학과 최고 기업의 리더를 맡아 온 존 헤네시가 자신의 리더십론과 인간 성장론을 10가지 원칙으로 집약해 들려준다. ‘실리콘 밸리의 대부’로 불리는 헤네시는 스스로 벤처 기업을 창업해 업계의 혁신을 이끄는 성과로 튜링상을 수상하는 한편, 구글 공동 창립자들을 비롯한 수많은 인재를 제자로 길러 냈다. 또한 16년간 총장을 지내며 스탠퍼드대를 초일류 대학으로 발전시켰으며 현재는 구글 알파벳 이사회 의장으로서 디지털 혁명과 4차 산업혁명을 선도하고 있다. 이처럼 이 책에서 그가 전하는 ‘성장의 조건’ 10가지에는 학계, 업계, 비영리 세계 그리고 정부를 아우르는 커리어 여정에서 배우고 기른 그의 지성과 지혜, 경험과 통찰이 고스란히 녹아 있다.

헤네시가 말하는 리더의 자질은 ‘겸손’ ‘진정성’ ‘봉사’ ‘공감’이라는 리더십의 토대를 이루는 4가지 원칙, 이를 흔들림 없이 실천하게 해 주는 ‘용기’라는 원칙, 그리고 현실에서 실제로 변화를 일으키는 방법인 ‘협업’ ‘혁신’ ‘호기심’ ‘스토리텔링’ ‘유산’이라는 5가지 원칙이다. 이 중에는 겸손, 스토리텔링, 유산처럼 뜻밖의 것도 있고 용기, 협업, 혁신처럼 누구나 수긍할 만한 것도 있다. 그러나 어느 쪽이든 모두 헤네시의 경험과 시각으로 재해석되어 신선한 깨달음을 선사하며 풍성하고 적절한 사례로 뒷받침되어 설득력을 더한다. 이를 통해 헤네시는 오늘날 만연한 리더십 위기를 극복할 혜안을 제공할 뿐 아니라 삶의 근본 지침까지 제시한다. “당신의 그릇을 키울 삶의 무기는 무엇인가?” “인생의 갈림길에서 당신은 무엇을 선택할 것인가?” 이 책은 그 질문에 대한 답이다.

존 헤네시를 이처럼 역량 있는 인물로 만든 원천은 무엇일까? 타고난 재능이나 실무 능력 덕분일까, 아니면 단순히 운이 좋아서일까? 헤네시를 총장으로 임명할 때 주도적인 역할을 한 아이작 스타인의 말에서 실마리를 찾을 수 있다. “존. 돌이켜 보면 당신을 총장으로 임명한 뒤 우리가 알아낸 당신 자질은 그 일을 하면서 성장할 수 있는 능력이었소.”(44쪽) 여기서 알 수 있듯 답은 바로 ‘성장 능력’이다. 물론 성장 능력은 그저 얻어지는 것이 아니어서 헤네시의 성장 과정에는 늘 ‘경험을 통한 배움’이 동반된다. “이 책은 교수와 기업가로 살아온 과정에서(대부분은 리더로 지내 온 25년간의 여정에서) 배운 교훈들을 담고 있다. (…) 나는 가장 낮은 자리에서부터 조직 전체를 관리하는 가장 높은 자리까지 다양한 리더를 경험했지만, 내가 배운 것 대부분은 어떤 수준의 리더십에든 적용된다.”(20쪽) 헤네시는 어떤 나이, 어떤 자리, 어떤 분야에서든 항상 경험을 통해 배우고자 했고, 배운 바를 실행에 옮겼으며, 그럼으로써 끊임없이 성장해 나갔다.

그렇다면 우리는 구체적으로 어떤 자질을 갖추어야 성장할 수 있을까? 헤네시는 리더십의 조건을 ‘겸손’ ‘진정성’ ‘봉사’ ‘공감’ ‘용기’ ‘ 협업’ ‘혁신’ ‘호기심’ ‘스토리텔링’ ‘유산’ 10가지로 집약해 제시한다.(26~27쪽) 이 중에는 “누가 봐도 분명히 수긍이 가고 오랜 세월에 걸쳐 입증된”(21쪽) 것도 있는 반면, “널리 알려진 리더십에 관한 많은 시각들과 매우” 다르거나 “때로는 심지어 직관과 반대되기까지”(27쪽) 하는 것도 있다. 그렇지만  이 모든 원칙은 헤네시의 오랜 리더십 경험 속에서 시행착오, 자기 성찰, 자기 혁신을 통해 효과가 검증되었다는 점에서 대단히 설득력 있으며, 그의 시각으로 재해석되고 재정의되어 더없이 참신한 통찰과 깨달음을 선사한다. 특히 헤네시는 리더십의 토대가 되는 원칙으로 ‘겸손’ ‘진정성’ ‘봉사’ ‘공감’을 드는데 오늘날의 “무조건 ‘이기는 것’이 최고라고 여기는 문화”(50쪽)에서 신선하기 그지없는 시각이다.

리더의 역할은 주 엔진이 아니라 연장이다

월터 아이작슨도 추천 서문에서 언급하듯이 “맨 처음으로 제시되는 조건이 ‘겸손’이라는 사실”(10쪽)은 의미심장하다. 사람들은 보통 자신감을 리더십의 핵심이라고 생각하지만 그 자신감이 어디서 비롯되는지는 간과한다.(30쪽) 그런데 헤네시가 보기에 진정한 자신감, 자신의 실력과 품성에 대한 진정한 인식은 자존심이나 오만이 아닌 겸손에서 나온다. 예컨대 우리는 현재 누리는 성공이 행운(이전 세대의 헌신적인 희생) 덕분이며, 지금 그 자리에서 자신이 가장 똑똑한 사람이 아님을 자각할 필요가 있다. 헤네시는 리더가 되면 “권력에 취하기 쉽다”고 경고하면서 겸손을 실천하는 가장 좋은 방법으로 모금 활동을 든다. 스탠퍼드 동문 자원봉사자들과 발전 전문가들은 매년 소액 기부금을 수천 건씩 유치한다. 그 모든 일에서 다른 이들이 힘들게 준비 작업을 한 뒤에야 그의 역할이 시작된다. 기부 약속을 받아 낸 것은 자신이 아니라 다른 많은 이들이고 그는 그저 서명을 받을 따름이다. 또한 기부자들이 만나고자 하는 대상은 존 헤네시라는 개인이 아니라 스탠퍼드대학교 총장이다. 이때 자신이 자칫 실수라도 하면 그간의 고된 노력이 한순간에 물거품이 될 수도 있다. 이런 상황에서는 누구든 겸손해지지 않을 도리가 없다.(33~35쪽)

벤처 기업 밉스를 운영할 때는 성장세를 오판해 너무 많은 인력을 채용했다가 다시 해고하는 끔찍한 사태를 겪었는데, 이때 그는 남은 직원들 앞에서 경영진의 실수를 겸허히 인정하는 연설을 해야 했다.(41~42쪽) 또 생산할 칩 품질을 검증할 일손이 부족했을 때는 자신이 직접 테스트 프로그램 돌리는 일을 도왔다. “겸손을 리더십의 핵심에 두면 어떤 의미에서 리더의 역할 자체가 바뀐다. (…) 자신을 직원들과 격리하지 않고 그들과 동등한 존재로서 팀에 속해야만 한다. 이럴 때 리더가 해야 할 일은 팀원들에게 할 일을 정해 주고 시키는 것이 아니라 그들이 일을 더 잘할 수 있도록 돕는 것이다.”(45쪽) 이 모든 경험 속에서 헤네시는 ‘겸손’을 타고나는 심성이 아니라 리더로서 개발하는 습관이라고 재정의한다. “겸손으로 다른 사람을 이끈다는 것”은 자신의 공적을 스스로 자랑하지 않고, 자신이 틀릴 수 있음을 인정하고, 도움이 필요할 때는 기꺼이 요청하고, 실수를 통해 배우고, 그리고 자신을 성장시켜 줄 도전 과제에 당당히 맞서는 것을 의미한다. 헤네시는 이러한 겸손을 체득해 숙달해야 성장할 수 있다면서,(43~45쪽) 리더의 역할은 “주요 엔진이 아니라 하나의 연장에 불과하다는 사실을 깊이 이해”(34쪽)해야 한다고 거듭 강조한다.

한편 우리는 흔히 도덕성을 가장 실천하기 힘든 문제라고 말하지만 헤네시는 도덕성보다 훨씬 지키기 힘든 원칙으로 진정성을 든다.(48쪽) 그가 말하는 진정성은 최근 유행하는 이른바 ‘진정성 리더십’의 “정직함, 겸손, 유머 감각, 열린 마음, 공정함으로 이끌어라” 같은 조언을 훨씬 넘어서는 일이다.(50쪽) 이는 우선 자신이 추구하는 바람직하고 현실적인 자질이 무엇인지 분명히 알아낸 다음 그것을 실천하기 위해 확신을 갖고 매진하는 것이다.(51쪽) 조직 차원에서 보자면 조직의 전반적인 사명과 방향을 이해하고 힘든 결정을 내리는 것에 해당한다.(54쪽) 헤네시는 언젠가 자신이 발 벗고 나서 채용한 슈퍼스타급 교수에게 더 이상 변화가 없으면 종신 재직권을 얻을 수 없을 것이라는 통보를 해야 했다. 리더라면 이런 불편한 상황에서도 진정성을 발휘할 줄 알아야 한다.(54~55쪽) 반발, 모욕, 위해, 사회적 배척의 우려가 있을 때조차 기꺼이 위험을 감수하면서 진실을 말하는 것은 리더에게 특히 중요하다. 실리콘 밸리의 카리스마 넘치는 리더들조차 그런 진정성을 보이기 무척 힘들어하는데 이는 리더가 힘든 문제에 직면했을 때 그 일을 하기 두려워한다는 메시지를 전할 뿐이다. 사업상 문제를 털어놓기 어려워하거나 부하 직원의 의사를 거부하지 못하거나 우유부단한 태도를 보일 경우도 마찬가지다. 사람들의 비위를 맞추는 결정을 하면 그 순간에는 기분 좋을 수 있지만 그 결과는 오랫동안 조직에 해를 끼칠 것이다. 그러니 “언제든 진실의 길을 따르는 편이 더 낫다.”(52~54쪽)

저자 소개

존 헤네시(John L. Hennessy)

현재 구글 모회사 알파벳의 이사회 의장이자 나이트-헤네시재단의 대표다. 1977년 스탠퍼드대학교 조교수로 부임한 뒤 같은 대학교 컴퓨터시스템연구소 소장, 학과장, 공대 학장, 부총장 등을 거쳤다. 2000년에는 10대 총장으로 임명되어 2016년까지 역임했으며, 총장으로 재임하는 동안 탁월한 리더십으로 스탠퍼드를 세계 최고의 대학으로 성장시켰고, 일반적인 대학 총장의 범주를 넘어 학계와 업계 그리고 사회 전반에 걸쳐 영향력을 발휘했다. 전기공학과 컴퓨터과학 분야의 세계적 석학으로서 교수로 재직하는 동안 벤처 기업 ‘밉스 컴퓨터 시스템스’를 설립해 현재 컴퓨터 칩의 99퍼센트에 쓰이는 RISC(축소 명령 집합 컴퓨터) 아키텍처를 개발하고 상용화했으며, 그 공로로 컴퓨터 업계의 노벨상으로 불리는 튜링상을 공동 수상했다. 구글 창립자들인 세르게이 브린과 래리 페이지를 비롯한 여러 제자를 길러 내는 등 인재 양성에도 힘을 쏟았다. 또 구글과 시스코 시스템스 등의 이사진으로 오랫동안 활동하며 디지털 혁명에 공헌했다.

2016년 총장 퇴임 이후에는 나이키 회장 필 나이트와 함께 나이트-헤네시 장학 사업을 설립하고 7억 5000만 달러 규모의 장학 기금을 조성해 스탠퍼드 대학원생들의 학업을 지원하고 있다. 나이트-헤네시 장학금 첫 수여를 기념해 출간한 이 책 《어른은 어떻게 성장하는가》에서 존 헤네시는 자신의 오랜 경험을 통해 얻은 ‘성장의 조건’을 10가지로 집약해 새로운 시대를 열어 갈 이들에게 전한다.

역자 소개

구세희

한양대학교 관광학과와 호주 호텔경영대학교(ICHM)를 졸업하고 국내외 호텔과 외국계 기업에서 근무하며 운영 관리 및 인사 업무를 담당했다. 현재 번역 전문 그룹인 바른번역 소속 번역가로 일하고 있으며, 옮긴 책으로 《습관의 재발견》 《원씽》 《니얼 퍼거슨의 시빌라이제이션》 《헤드헌터》 《평가제도를 버려라》 《위대함의 법칙》 등이 있다.

진정성이 중요한 것은 신뢰 관계 구축과 직결되기 때문이다. 구성원들이 리더를 신뢰하지 못한다면 아무리 조직 전체에 유익한 결정이라도 결코 따르지 않을 것이다.(56쪽) 이는 기업과 고객의 관계에도 적용되는데, 예를 들어 구글은 검색 결과를 진실되고 편파적이지 않게 하고자 애쓰고 또 검색 결과와 광고를 분리시킨다. 사용자가 구글 검색 알고리즘의 타당성을 믿지 않으면 구글 자체를 이용하지 않을 것이다.(60쪽) 헤네시가 자신뿐 아니라 타인, 공동체, 인류 전체에게까지 진정으로 대해야 한다고 말하는 것은 이처럼 진정성에 근거한 신뢰 관계가 개인과 조직의 성장 및 변화에서 필수 요소이기 때문이다.

자신이 진정 누구를 위해 일하는지 이해하라

권력가나 권위자가 가장 배우기 힘들어 하는 것, 그리고 일부는 평생 배우지 못하는 것이 봉사라는 자질이다. 이는 리더가 되면 대개 많은 돈을 받고 권력을 휘두르고 자신의 결정을 우선시하기 때문이다. 헤네시는 이 피라미드를 뒤집지 않으면 리더로서 실패할 것이라고 말한다. “어떤 팀이나 조직의 리더 역할을 더 높은 직함이나 더 큰 보상, 더 많은 연봉 등 개인적 목표를 성취하기 위한 과정의 한 단계로 받아들인다면, 결코 진정한 성공을 거두지 못할 것이다. (…) 리더십의 무게는 한 단계 한 단계 나아갈수록 더 크고 무거워지기만 해 결국 혼자서는 도저히 감당하지 못하는 수준에 이를 것이다.” 이 문제를 해결하려면 관점을 뒤집어 “정해진 방향으로 조직이 나아가도록 모두의 힘을 빌리는 것이 리더의 일”임을 깨우쳐야 한다고 헤네시는 지적한다. 그러면 “함께 목적지에 도착하게 될 것이다.” 헤네시가 연구소장, 학과장, 학장, 총장을 지내는 내내 한 일은 기본적으로 변함이 없었다. 구성원 한 사람 한 사람의 성공을 위해 봉사함으로써 조직을 성공으로 이끄는 것이었다. 구성원의 성공이 그의 성공을 결정했고 그의 커리어가 구성원의 커리어를 그대로 반영했다.(70~73쪽)

한편 리더의 역할은 조직 구성원에 대한 봉사를 넘어 외부 봉사로까지 확장된다. 이때 넘지 말아야 할 선이 있는데, 헤네시가 제시하는 봉사 참여 여부의 결정 기준은 “해당 조직과 그들의 활동은 얼마나 중요한가” “내가 강한 영향을 미칠 수 있는 봉사인가, 아니면 다른 사람들도 쉽게 할 수 있는 봉사인가” “이 봉사 기회는 나의 학습과 성장에 이바지할 것인가”다.(78쪽) 이에 따라 헤네시는 “공익에 이바지하는 주체로서 대학”(80쪽)이라는 스탠퍼드의 사명을 실천하기 위해 ‘스탠퍼드 차터 스쿨’ ‘커뮤니티 법률 클리닉’ ‘무료 기초 진료소’ 등의 봉사 프로젝트를 시작하거나 확대했다.(82~84쪽) 또한 전교생에게 봉사 마인드셋을 길러 준다는 스탠퍼드의 목표에 발맞춰 ‘카디널 쿼터’ ‘스탠퍼드 개발도상국 혁신 연구소’ 프로젝트 등을 통해 학생들에게 수준 높고 보람찬 봉사 참여 기회를 마련해 주었다. 더불어 학교 직원들의 공헌과 봉사를 기리는 에이미블루상도 늘 직접 챙겨 자신이 진정 누구를 위해 일하는지 스스로에게 상기시켰다. “그들을 이끌고 그들에게 봉사하는 것만으로도 내게는 큰 영광”이란 그의 말은 리더십의 본령이 무엇인지 새삼 일깨운다.(86~87쪽)

공감 또한 놓치기 쉬운 자질이다. 많은 리더가 의사 결정 과정에 공감이 개입해서는 안 되며 실증적인 사실과 데이터, 그리고 감정이 배제된 판단에 근거해야 한다고 믿는다. 그러나 헤네시의 오랜 경험으로 볼 때 그것은 사실이 아니다. “데이터에 인간의 조건에 대한 깊은 이해와 관심을 더하면, 모두의 행복을 뒷받침하는 의사 결정이 탄생할 수 있기 때문이다.” 물론 공감이 오도되거나 과하면 위험하므로 이성과 조화를 이루어 자신과 조직의 입장에서 가장 이치에 맞게 선택하고 활용하도록 유의해야 한다.(93~95쪽)

헤네시는 “공감에서 탄생하고 이성으로 설계된” 사업의 예로 ‘스탠퍼드 교사 교육 프로그램’을 든다. 불우한 지역에서 우수한 교사들이 오래 근무할 수 있도록 돕는 것이 목표인데, 이 과정 졸업생이 저소득층 지역에서 일정 기간 교사로 일하면 학비 일부를, 4년 동안 일하면 학비 전액을 탕감해 준다.(95~97쪽) 그가 주변의 우려와 반대를 불식시키며 저소득층 학생들에게 등록금 전액 또는 등록금 전액과 식비, 기숙사비까지 제공하는 장학 프로그램 도입에 성공한 것도 공감과 이성의 적절한 조합을 찾았기 때문이다.(101~102쪽) 진정한 리더라면 다른 사람들의 고통을 이해하는 것을 넘어서 실제로 느낄 수 있어야 한다고 헤네시는 말한다. “경제적으로 어려운 지역의 병원이나 학교, 노숙자 쉼터를 방문하는 것도 좋다. 하지만 그곳에서 만나는 사람들에게 온전히 가슴을 열고 그 경험을 통해 새로운 사람으로 거듭나는 것은 별개의 문제다.” 그가 원하는 어른은 깊은 공감을 지침 삼아 세상에 긍정적 변화를 일으키기 위해 헌신하는 리더다.(108~109쪽)

리스크를 감수할 줄 아는 용기를 갖추어라

용기는 리더십의 토대를 이루는 원칙들을 실천으로 이끄는 자질로서, 리더는 끊임없이 이 용기를 시험받는다고 헤네시는 말한다. “리더로서 우리는 자연재해나 국가적 비극처럼 조직 밖에서 벌어지는 사건들에 대응하기 위해 개인적인 용기를 내야 할 필요가 있다. 또한 내부의 사건을 수습하고, 필요한 위험 부담을 감수하고, 자신의 입장을 바꾸고, 실수를 인정하고, 실패로부터 일어서기 위해 용기를 내야 할 때도 있다.” 헤네시에 따르면 용기 있다고 두려움이 적은 것은 아니며, 그보다는 오히려 옳은 행동을 하면서 두려움을 받아들이는 법을 배우게 된다. 따라서 지금까지 이 용기 근육을 얼마나 사용하고 강화했는지가 매우 중요하다.(112~113쪽) 예를 들어 링컨은 272단어에 불과한 게티즈버그 연설을 위해 오랜 시간을 투자해 연습했고, 마크 트웨인도 끝없는 연습으로 당대 최고의 연설가가 되었다.(123쪽)

추천사

• 전 세계적으로 존경받는 리더들이 부족한 시대에 시의적절한 책이다. _권오현, 삼성전자 회장

• 분야와 지위를 막론하고 사람을 이끌어야 한다면 반드시 읽어야 할 책. _빌 게이츠

• 이 책은 존 헤네시와 꼭 닮았다. 겸손하고, 공감할 줄 알며, 용기 있고, 매우 현명하다. _순다르 피차이, 구글 최고경영자

• 리더십이 공감, 용기, 봉사에 기초해 있다는 강력한 통찰을 전한다. _셰릴 샌드버그, 페이스북 최고운영책임자

• 이 책을 다 읽은 뒤 느낄 가장 큰 후회는 ‘조금만 더 일찍 읽었더라면’일 것이다. _월터 아이작슨, 전 CNN CEO, 《레오나르도 다빈치》 《스티브 잡스》 저자

• 인류 문명을 이끌어 갈 뛰어난 다음 세대 리더들에게 이 책을 권한다. _장준호, 인포뱅크 CEO

• 존 헤네시는 기술 혁신에 직접 기여했을 뿐 아니라 많은 인재가 훌륭한 업적을 내도록 이끌었다. _정준, 쏠리드 대표이사

• 디지털 시대의 리더 존 헤네시에게서 우리 리더십의 방향을 찾기를 바란다. _차상균, 서울대학교 빅데이터연구원장

• 변화의 길목에서 도전과 기회에 맞서 어떻게 비전을 실천할지 본보기를 담고 있다. _콘돌리자 라이스, 전 미국 국무부 장관

• 스스로 성장하고 발전할 수 있는 지혜를 얻을 것이다. _허염, 실리콘마이스터 대표이사･시스템반도체포럼 회장

• 겸손, 진정성, 봉사, 공감, 협업 등 리더십 덕목은 그에게 체화되어 있다. 이 시대의 필독서다. _홍석현, 중앙홀딩스 회장

이때 용기를 내야 하는 힘든 문제를 개인화하지 말아야 한다고 헤네시는 지적한다. 그럴 경우 문제는 해결되지 않을뿐더러 객관적 시각을 잃고 만다. 그럼 어떻게 해야 할까? 답은 자신의 일을 조직의 핵심 사명과 가치관에 맞추는 것이다.(114쪽) “자신의 목소리가 아닌 조직을 대표하는 목소리를 내는 데 집중할 때 리더는 조직의 화신이 되며, 그로 인해 한 개인으로 이야기할 때는 결코 가질 수 없었던 힘과 확신을 지니고 말하게 된다.”(118쪽) 2008년 금융 위기가 닥쳤을 때 헤네시는 대규모 예산 삭감을 위해 해고, 임금 동결, 연구 중단을 결정해야 하는 어려운 상황에 직면했다. 그는 스탠퍼드라는 조직의 사명에 따름으로써 용기를 내 이 일을 처리했다. 학생들에 대한 학자금 지원과 교수 인력은 손대지 않고, 대신에 안타깝지만 학교의 충실한 가족이었던 행정 직원 수백 명을 해고했던 것이다. “사람들에게 고통을 주는 의사 결정을 하는 것은 결코 기분 좋을 수 없지만 우리의 나아갈 방향만은 명확히 느낄 수 있었다. 그것이 우리 학교의 핵심 사명을 따른 것이었고 그렇게 함으로써 나아갈 수 있는 용기가 생겼기 때문이다.”(114~117쪽)

한편 리더는 리스크를 감수하는 용기 또한 낼 줄 알아야 한다. 급변하는 21세기에 “효과적인 리더십은 끊임없이 변하는 환경에서 조직을 관리하고 성장시키는 능력에 좌우”되는데 “리스크에 부정적인 리더의 행동은 조직 전반에 걸친 혁신과 새로운 아이디어의 공유를 어렵게” 만들기 때문이다. 아울러 실패했을 때는 인정하고 빠른 회복을 위해 노력하는 용기도 필요하다. 뉴욕시에 새 스탠퍼드 캠퍼스를 추진하다 중단한 일이 그런 사례였다. 많은 반대와 우려가 있었지만 학교의 성장을 위해 헤네시는 위험을 무릅쓰고 그 프로젝트를 강력히 밀어붙였다. 제안서에만 100만 달러가 소요되고 수많은 고급 인력이 장기간 투입된 일이었지만, 결국 뉴욕시의 요구 조건이 학교의 사명과 가치관을 해친다고 판단되자 과감히 손을 뗐다. “리스크를 감수할지 여부를 결정하는 것은 리더의 일이다. (…) 당신의 결정이 조직을 성공으로 이끈다면 당신이 거기까지 이르도록 도와준 팀원들의 노력을 축하하면 된다. 반면 당신이 조직을 엉뚱한 방향으로 이끌었다는 사실을 깨달았다면 그 사실을 인정하고 방향을 바꿀 수 있는, 가능하면 손실을 최소화할 수 있는 용기를 내야 한다.” 때로는 꿈을 접어야 할 때도 있지만 용기를 가지고 리더십을 발휘한다면 그 노력은 결코 헛되지 않으며 또 다른 결실로 이어질 것이라고 헤네시는 독려한다.(128~135쪽)

모든 구성원에게 혁신할 자유와 기회를 부여하라

존 헤네시는 성장의 구체적인 방법론으로 ‘협업’ ‘혁신’ ‘호기심’ ‘스토리텔링’ ‘유산’이라는 리더십의 원칙을 제시한다.

리더는 지시만 내리면 되지 굳이 협업(팀워크)이 필요할까 반문할 수 있다. 하지만 실은 그 정반대가 옳다고 헤네시는 말한다. 실제로 팀원들은 리더인 자신과 동등한 사람이며, 일부는 기여도에서 자신보다 우위에 있다는 사실을 고려하면 특히 그렇다. 상사가 리더로 머물지 않고 누구보다 먼저 공을 인정받아야 하는 통치자로 군림한다면 “그것은 팀이 아니다”라고 헤네시는 단언한다. 따라서 진정한 리더라면 “팀에 참여하는 방법뿐 아니라 팀을 구성하고, 팀원들에게 동기를 부여하고, 팀원들이 돌발적이고 폭발적인 결과를 가져올 수 있는 창의적인 사고 환경을 조성하는 방법을 알아야 한다.” 실리콘 밸리와 스탠퍼드에서 일하며 헤네시는 일에 가장 큰 기여를 하는 사람이 리더가 아니라 팀원 중에서도 부하나 후배임을 깨달았는데 그들에게는 젊은 에너지, 기꺼이 리스크를 감수하려는 자세, 최신 혁신에 대한 노출, 반권위주의적인 태도, 평판이나 체면에 별로 연연하지 않는 자세, 선례로부터의 자유가 있기 때문이다. 그러므로 조직 문화에서 공정하게 기여할 기회를 권장하는 것은 대단히 중요하며 이 일은 리더 자신으로부터 시작된다. “리더가 겸손하게 진정한 팀플레이어가 된다면, 그리고 다른 이들의 기여에 진심으로 가치를 둔다면” 성공할 수 있다.(138~139쪽)

그렇다면 어떻게 팀원들을 하나로 만드는 동시에 팀 내 비균질성을 최대화할 수 있을까? 먼저 공동 목표를 모두가 인식하고, 처음에는 어떤 아이디어든 비판하지 않고 충분히 검토하고 평가하며, 이의 제기와 곤란한 질문을 허용할 뿐 아니라 적극 권장하고, 끝으로 팀원들끼리 서로를 최대한 존중하는 자세로 대하는 것이다. “나는 새로운 아이디어와 곤란한 질문을 적극 독려했다. (…) 입을 열기 두려워하지 않는 팀원들이 필요했다.”(143~145쪽) 따라서 “협업은 결혼과도 같다. 공동의 목표를 향해 나아가기 위해 절충하고 수정하는 것은 물론 의구심이 생길 때면 함께 해결해야 한다.”(151쪽) 이럴 때 우리는 “팀을 이루어 혼자 가능한 것 이상의 존재”(161쪽)가 되며 성장과 혁신이 뒤따르기 마련이라고 헤네시는 말한다.

한편 헤네시는 혁신이란 리더십의 원칙에 대해 학계와 업계 모두에 반드시 필요한 자질이지만 두 분야에서 그것을 받아들이는 온도 차이는 상당히 크며 이 사실을 리더가 유념하지 않으면 위험할 수 있다고 충고한다. “기업을 대학처럼 운영한다면 소비자로부터 잊힐 위험이 있고, 대학을 기업처럼 운영한다면 아마 교수진의 반란을 피하지 못할 것이다.”(164~165쪽) 학계는 리스크를 감수하며 자유롭게 연구 가능한 풍토인 반면, 업계는 실생활에 적용되지 않거나 팔리지 않으면 아무 소용이 없기 때문이다. 그러므로 업계의 혁신은 앞으로 사람들이 원할 무언가를 만드는 것을 뜻한다. 애플의 아이폰과 야후의 월드 와이드 웹이 그런 사례인데, 실제로 갖기 전까지 필요하다는 사실조차 몰랐지만 이제는 “이런 것 없이는 살 수 없게 되었다.” 따라서 “학계와 업계의 공생이 지닌 진정한 힘은 아이디어와 그것을 실행하는 것 사이의 인터페이스에 있다”라고 헤네시는 역설한다. 새로운 개념과 우연한 아이디어는 주로 대학에서 나오지만 누군가 그것이 실생활에 적용될 수 있고 수익을 가져다줄 가능성이 있음을 알아차려야 현실에서 구현된다. 헤네시는 구글 검색 엔진이 그러한 인터페이스의 완벽한 사례라고 본다.(168~171쪽)

대학 총장으로서 헤네시는 이 둘 사이의 균형을 잡고자 애썼는데 계속해서 열린 연구를 보장하고, 연구가 공익에 이바지하게 하고, 수익은 향후 연구 투자를 위해 공정하게 나누도록 했다. 스스로 진단하듯 이는 그가 학계 활동 커리어와 실리콘 밸리 경험을 두루 갖춘 덕분이었다. 이처럼 스탠퍼드는 항상 학생들과 교수들이 상업적으로 성과를 거두거나 기업가가 되는 꿈을 추구하도록 허용해 왔으며, 그랬기에 “스타트업 성공의 대명사, 대학 기반 기업가의 메카”가 되었다. 이와 관련해 헤네시는 리더가 유념할 사항을 다음과 같이 요약한다. “혁신적인 환경은 기꺼이 리스크를 감수하고 급진적이며 새로운 일을 시도하는 창의적 사고를 지닌 놀라운 사람들로부터 시작된다. 이런 사람들을 찾은 다음 당신이 리더로서 해야 할 일은 그들의 앞길에서 비켜 주는 것이다. 훌륭한 기업과 훌륭한 대학은 혁신의 온상이지만, 이는 창의적으로 사고하는 사람들이 다음 기회가 어디에 있을지 스스로 결정하게 해 줄 때만 가능하다.”(173~175쪽)

지적 호기심 역시 리더로서 반드시 갖추어야 할 자질이다. 헤네시는 최고의 위치에서도 배울 수 있다고, 아니 배워야만 한다고 말한다. “당신은 리더로서 새로운 분야의 사람들에게 지적인 질문을 할 수 있도록 충분히 배우고, 그들의 답이 당신의 세계관이나 조직관에 어떤 영향을 미칠지 이해하는 것을 목표로 삼아야 한다.” 학계든 업계든 새롭고 빠른 변화에 대한 지식은 투자와 경영에 직결되기 때문이다. 대학 총장을 예로 들자면 단 하루 동안에 학교 개혁과 관련해 누군가와 이야기를 나누고, 기업 지배 구조를 연구하는 사람과 토론하고, 의과대학 연구원들과 암 치료를 위한 새로운 면역 요법에 대해 대화하고, 공과대학 사람들과 새로운 배터리 기술 분야에 관해 이야기 나눠야 한다. “매 단계마다 이해에 필요한 용어들을 알고 관련된 질문을 할 수 있어야 하며, 새로운 발전이 학교에 어떤 영향을 미칠 수 있는지 식별할 수 있어야 한다.”(188~189쪽) “장담컨대 조직을 잘 이끌려면 배움은 계속되어야 한다”면서 헤네시는 이를 위해 무엇보다 책 읽기의 중요성을 강조한다. “위대한 리더들의 스토리를 읽으며 그들의 습관을 살피고, 어떤 특성이 그들의 성공을 도왔는지 파악하고, 그들이 위기의 순간에 어떻게 대비했는지 확인하고, 그들이 성공하거나 실패(어떤 면에서 성공보다 더 중요하다)했을 때 어떻게 처신했는지 이해하기 위해서”다.(191~197쪽)

오래도록 사람들에게 유익할 일을 창조하라

헤네시는 새로운 비전이나 아이디어를 제시하는 가장 좋은 방법은 스토리를 통해서임을 익히 알고 있었다. 실제로 그가 총장 퇴임 후 나이트-헤네시 장학 사업을 시작할 때 스탠퍼드 이사진을 설득하고, 나이키 창립자 필 나이트를 참여시키고, 열렬한 지지자들을 얻을 수 있었던 것도 바로 이 스토리텔링의 원칙을 활용한 덕분이었다. 리더라면 사람들의 마음과 상상력을 사로잡을 수 있어야 한다. 팀원들을 고무시키고 행동하게 만들고 싶다면 스토리로 그들의 마음을 사로잡는 것이 가장 좋다. 꿈을 생생한 스토리로, 너무나 매력적이고 현실적인 스토리로 바꾼다면 사람들이 그 비전을 공유하고, 믿고, 따르게 할 수 있다.(200~206쪽)

스탠퍼드는 이런 스토리로 학생들의 성장을 이끈다. 스탠퍼드산업단지를 만들어 디지털 혁명을 주도한 프레드 터먼, 휼렛패커드를 공동 창립한 빌 휼렛과 데이비드 패커드, 클라이스트론(레이더)을 만든 베어리언 형제, 야후를 개발한 제리 양과 데이비드 필로, 구글을 만든 세르게이 브린과 래리 페이지 등의 스토리가 그런 본보기가 되어 준다.(207~208쪽) 어떤 직업과 커리어에서든 더 높은 리더 자리에 오를수록 사실과 데이터를 활용할 일이 줄어든다. 리더는 시간이 지날수록 새로운 가능성을 찾고 그것을 현실로 만들 비전을 창조하는 일에 깊이 연루된다. 사실과 데이터는 일의 구조를 만들어 주지만 비전은 창조해 주지 못한다. “이제는 사람들을 한데 모으고, 그들에게 영감을 주고, 멘토가 되고, 자신의 비전이 가리키는 방향으로 그들을 이끄는 능력을 개발해야만 한다. 커리어의 이 단계에서 당신에게 가장 중요한 능력은 적절하고 설득력 있고 영감 넘치는 스토리를 들려주는 능력임을 알게 될 것이다”라고 헤네시는 장담한다.(211~212쪽)

리더십의 마지막 원칙으로 유산을 들면서, 헤네시는 사실 자신이 무엇을 남길 것인가에 대해 한 번도 생각해 본 적 없었다고 고백한다.(218~219) 대신에 “어떻게 하면 조직을 개선할 수 있을까?” “어떻게 하면 세상에 긍정적인 영향을 주는 차별화된 방향으로 조직을 이끌 수 있을까?”라는 질문을 끊임없이 던지면서 이를 위해 자신의 시간, 에너지, 자원, 지위를 가장 효과적으로 사용하는 것을 행동 원칙으로 삼았다.(221~222쪽) 헤네시는 “평생 헌신적으로 봉사하는 습관을 체득한 리더”야말로 진정한 유산을 만들어 낸다면서 커리어 초기에는 유산보다 자신의 분야에서 기술을 개발하고 경험을 쌓는 일에 최선을 다해야 한다고 조언한다.

스물다섯 살, 마흔 살, 또는 쉰 살에 헤네시가 명성을 관리하고 리스크를 피하는 데 주력했다면 어떻게 되었을까? 실리콘 밸리에서 스타트업 회사 창립 기회를 놓치고, 부총장 자리를 거절하고, 총장이 되어서는 명성에 안주한 채 전혀 새로운 모험에 뛰어들지 않았을 것이다. 그는 “내가 남길 유산을 너무 일찍부터 많이 걱정하는 대신 의미 있는 공헌을 하는 길을 따르기 위해 늘 그래 왔듯이 현재를 선택했다.”(220~221쪽) 유산 자체에 지나치게 신경 쓰다 보면 오히려 어느 한계 이상으로 커리어를 발전시키지 못하거나 명성에 먹칠을 할 수 있다. 헤네시가 볼 때 유산이란 “자기가 하는 일이 다른 사람들을 계속 이롭게 하는 것”이다. 조직이나 팀 리더라면, 유산은 자신이 봉사하는 조직이 구체적이고 명확하게 발전하는 것, 처음 조직을 맡았을 때보다 사람들에게 더 잘 봉사하는 조직이 되는 것을 뜻한다. 이러한 유산의 정의는 모든 유형의 조직과 거기 속한 모든 사람, 모든 차원의 리더십에 적용된다.(222쪽) ‘어떻게 하면 세상에 변화를 일으키는 삶을 살 수 있을까?’라는 질문에서부터 시작하면 유산은 자연스럽게 창조될 것이다. 그러니 “정말로 자신의 이름을 남기고 싶다면 당신이 세상을 떠난 뒤에도 오래도록 남을 수 있는 일을 하라”라고 헤네시는 말한다.(234쪽)