제목 ∙

나의 첫 경영어 수업

부제 ∙

신입에서 CEO까지,

일의 개념과 기본을 세워 주는 실전 경영 코칭 23강

지은이 ∙ 유정식

펴낸곳 ∙ 부키(주)

펴낸날 ∙ 2020년 6월 30일

판형 ∙ 신국변형판(147*217)

값 ∙ 18,000원

쪽수 ∙ 424쪽

ISBN ∙ 978-89-6051-795-0             03320

홍보담당 ∙ 김익겸

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편집담당 ∙ 성한경

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<부키 신간 보도자료>

나의 첫 경영어 수업

자동차란 무엇입니까?

몇 년 전 저자는 어느 자동차 회사 임원들을 대상으로 한 특강에서 자동차의 정의를 물었다. 자동차 업계에서 잔뼈가 굵은 사람들이었지만 그 질문에 몹시 당황했다. 그리고 어렵사리 나온 대답은 “엔진으로 바퀴를 움직이는 운송 수단” “사람과 화물을 안전하게 이동시키는 수단” “이동하는 동안에도 집에 있을 때와 동일한 즐거움과 안락함을 느끼는 공간” 등 각양각색이었다.

그런데 모두 전사 관점이 아니라 각자의 소속 부서 입장에 기초해 내놓은 자동차의 정의였다. 그 모습을 보며 저자는 사람들은 일반적으로 각자 자기 입장에서 정의하고 자기 정의대로 행동하기 쉽다는 점을 깨달았다. 그리고 ‘부분 최적화(Suboptimization)’(하위 부서의 이기적 이익 극대화)라는 고질적인 병폐는 바로 전사적으로 통일되지 않은 용어 정의에서 비롯되지 않을까란 통찰과, 통일된 정의를 구성원에게 확실히 인식시킬 수 있다면 모든 구성원이 미션과 비전을 향해 올바르게 나아가도록 할 수 있지 않을까란 아이디어를 얻을 수 있었다. 이것이 이 책을 쓰게 된 결정적 계기였다.(9~10쪽)

자동차가 자동차 회사에서 상용하는 기본 용어이듯 미션, 전략, 차별화, 혁신, 고객 경험, 팀워크, 협업, 성과, 생산성과 같은 용어들 역시 기업가나 직장인이라면 거의 하루도 빠지지 않고 기본으로 마주하게 되는 경영어다. 그런데 과연 이 용어들을 제대로 이해하거나 정의할 수 있는 사람이 얼마나 될까? 저자의 경험에 따르면 대다수가 “그 뜻을 제대로 알지 못하거나, ‘한 문장’으로 간명하게 정의하지 못하거나, 혹은 전혀 엉뚱한 의미로 사용”하고 있다.(198쪽) 이렇게 기본적인 용어들의 본질을 파악하지 못하다 보니 거기서부터 파생되는 광범위한 경제경영 지식과 비즈니스 통찰력, 현명한 의사 결정과 효과적인 업무 실행의 절차와 방법까지 놓치는 경우가 허다하다.

언어의 한계가 경영의 한계다

철학자 루트비히 비트겐슈타인은 “언어의 한계가 내가 사는 세상의 한계를 규정한다”라고 했다.(9쪽) 이와 마찬가지로 우리는 “언어의 한계가 경영의 한계를 규정한다” “언어의 한계가 비즈니스와 커리어의 한계를 규정한다”라고 말할 수 있다. 전장에서 작전에 임하기 직전 부대원들은 각자의 시계를 하나로 맞춘다. 서로가 약속된 시간에 약속된 공격을 수행하지 않으면 아무리 뛰어난 화기를 보유하고 훌륭한 작전을 수립했더라도 승리를 장담할 수 없기 때문이다. 시계 맞추기가 전투 직전에 해야 할 기본 중의 기본이듯, 서로가 다르게 알고 있는 경영 용어의 정의를 맞추는 것이야말로 “경쟁이라는 소리 없는 전쟁”에 나서기 전 해야 할 “기본 중의 기본”이다.(12~13쪽)

500자 평

비즈니스와 커리어 성장을 위한 궁극의 인사이트

일의 기본을 세워 주는 실전 코칭 23강

“미션이 무슨 말일까?” “전략이 무슨 뜻일까?” “차별화가 무엇일까?” 혁신, 고객 가치, 팀워크, 협업, 성과, 생산성 같은 비즈니스 용어는 사업가나 직장인이라면 하루에도 수십 번씩 마주하게 된다. 그런데 과연 이 용어들이 무슨 뜻인지 정확히 알거나 제대로 쓰는 사람이 얼마나 될까? 저자는 국내 유수 기업과 공공기관의 CEO, 임원, 팀장급 실무자를 대상으로 한 컨설팅과 교육 전문가로 오랫동안 일해 왔다. 그리고 그 과정에서 이런 경영 용어에 대한 무지와 오해가 사람들의 사고와 행동뿐 아니라 경영과 직무 수행에까지 몹시 부정적인 영향을 미치고 있음을 깨달았다.

이 책에서 저자는 우리의 편견과 고정관념을 여지없이 깨뜨리는 인사이트를 선보인다. “영감을 주지 못하면 미션이 아니다” “차별화는 더 잘하는 것이 아니라 무조건 다른 물에서 노는 것이다” “리더는 일을 ‘잘’ 시키는 사람이다” “승진은 보상 수단이 아니라 새로운 채용이다” “평가는 버려라” 등 대단히 신선하면서 피부에 생생히 와닿는 발견의 순간들이 23회의 강의 내내 이어진다. 실제 경영과 업무에서 ‘정말 이렇게 해야겠구나’라는 깨달음뿐 아니라 ‘이 문제는 이런 식으로 풀어야 하는구나’라는 해법까지 알려 준다. 이 책은 커리어와 비즈니스의 성장을 꿈꾸는 모든 이들에게 일의 기본을 다시 세우는 매력적이고 유익한 텍스트북이 되어 줄 것이다.

이런 문제의식 아래 지난 20여 년간 국내 유수 기업과 공공기관의 CEO, 임원, 팀장급 실무자를 대상으로 컨설팅과 교육을 진행해 온 저자는 이 책에서 총 23회에 걸쳐 핵심 필수 경영어들의 정의를 새로운 관점에서 풀어내는 흥미롭고 유익한 지상 강연을 펼친다.

“일찍이 나는 ‘무언가의 이름을 아는 것’과 ‘그것을 아는 것’의 차이가 무엇인지 깨달았다”라고 리처드 파인만은 말했다.(《주간 유정식》 5호) 그리고 저자는 “정의하는 것이 아는 것이다”라고 말한다.(《주간 유정식》 8호) 그런 점에서 이 책은 ‘경영어의 이름을 아는 것’과 ‘경영어를 아는 것’의 차이를 여실히 깨우쳐 준다. 더불어 흔히 쓰지만 실제로는 알지 못하는 경영어를 명쾌하게 ‘정의’함으로써 우리가 제대로 ‘알고’ 쓰면서 사고하고 행동하도록 이끌어 준다.

영감을 주지 못하면 미션이 아니다

《나의 첫 경영어 수업》은 핵심 필수 비즈니스 용어의 개념을 경영의 시각에서 새롭게 정의하고, 그 배경을 다양한 방향에서 조망한다. 그리하여 기존의 전통적인 개념에서 벗어나 한층 신선하고 실질적인 의미를 부여한다.

다음 각 “미션”이 어떤 회사에 해당하는지 한번 알아맞혀 보자.

Ⓐ 국민의 편익을 도모하는 최고의 국민 기업

Ⓑ 인간의 삶을 풍요롭게 하고 사회적 책임을 다하는, 지속 가능한 미래에 공헌하는 혁신적 기술, 제품, 디자인을 통해 미래 사회에 대한 영감 고취

Ⓒ 더불어 함께 발전하는 기업 시민

㉠ 포스코   ㉡ KT   ㉢ 삼성전자

답하기 쉽지 않을 것이다. 흔히 미션은 급조되거나 ‘좋은 말’만 갖다 쓰기 때문이다. 이런 탓에 직원들은 심드렁하거나 심지어 있는지조차 모르기까지 한다.(18~20쪽)

저자 소개

유정식

경영 컨설턴트이자 인사 및 전략 전문 컨설팅 회사인 인퓨처컨설팅 대표이다.

포항공과대학교(포스텍) 산업경영공학과를 졸업하고 연세대학교에서 경영학 석사 학위를 받았다. 기아자동차에서 사회생활을 시작했으며 LG CNS를 거쳐 글로벌 컨설팅 회사인 아서앤더슨과 왓슨와이어트에서 전략과 인사 전문 컨설턴트로 경력을 쌓았다. 인퓨처컨설팅을 설립한 이후에는 시나리오 플래닝, HR 전략, 경영 전략, 문제 해결력 등을 주제로 국내 유수 기업과 공공기관을 대상으로 컨설팅과 교육을 진행하고 있다.

지은 책으로 《착각하는 CEO》 《전략가의 시나리오》 《빌 게이츠는 왜 과학책을 읽을까》 《당신들은 늘 착각 속에 산다》등이 있으며, 옮긴 책으로 《최고의 팀은 왜 기본에 충실한가》 《하이 아웃풋 매니지먼트》 《피터 드러커의 최고의 질문》 《에어비앤비 스토리》 《디맨드》 《창작의 블랙홀을 건너는 크리에이터를 위한 안내서》 등이 있다.

블로그 ‘인퓨처컨설팅 & 유정식’을 15년간 운영하고 있으며, 2020년 4월부터는 경영 전문 주간지 《주간 유정식》을 발행하고 있다.

따라서 “미션은 구성원에게 영감을 주는 조직의 존재 이유 혹은 존재 목적이다. 여기서 키워드는 영감이다. 영감을 주지 못하면 미션이 아니다.” 이때 ‘영감을 준다’를 ‘감동을 준다’ ‘열정이 샘솟게 한다’로 오해하곤 하는데, 이 말의 진짜 의미는 “행동의 기준과 방향을 명확히 제시한다”는 뜻이다. 예를 들어 구글의 미션은 “전 세계의 정보를 조직화함으로써 누구나 접근하여 사용하도록 한다”이다. 이는 감동이나 열정과는 거리가 멀지만 무엇을 해야 하고 무엇을 하지 말아야 하는지 분명한 기준과 방향을 제시한다.(22~23쪽) 그리고 이때 절대 잊지 말아야 할 것은 그 기준과 방향이 반드시 “고객을 향해야 한다”는 것이다.(21쪽) 그렇기에 ‘기업의 목적’ 역시 이윤 창출이기 전에 돈을 내어 주는 “고객을 창조하는 것”이어야 한다.(32쪽)

그렇다면 미션은 한번 정해지면 불변일까? 저자는 미션은 변할 수 있고 또 변해야 한다고 말한다. 미션은 고객을 향해 어떤 가치를 어떻게 추구할 것인가를 설정한 선언문이기에, 고객과 고객 가치가 변하면 그에 따라 유연하게 바뀌는 게 옳기 때문이다. 테슬라의 원래 미션 선언문은 “세계가 지속 가능한 ‘운송 수단’으로 전환되는 속도를 높인다”였지만 2016년 “세계가 지속 가능한 ‘에너지’로 전환되는 속도를 높인다”로 바뀌었다. 지구 환경 보존에 기여하고자 하는 고객의 열렬한 니즈, 즉 고객 가치의 변화를 잘 반영해 낸 결과다.(29쪽)

차별화는 무조건 다른 물에서 노는 것

또 저자는 흔히 “경쟁자보다 더 잘하는 것”이라고 오해하는 “차별화”의 정의 역시 바로잡아 준다. 차별화는 그런 것이 아니라 “무조건 경쟁자와 다른 물에서 노는 것”이다.

예컨대 애플의 아이팟은 어떤 차별화로 세계 MP3 플레이어 시장을 석권할 수 있었을까? 아이팟이 도달했던 차별화의 정수는 업계가 아직 한 번도 제공하지 못했던 것을 새로 창조했다는 데 있다. 애플은 아이팟을 ‘문화 아이콘’으로 포지셔닝함으로써 기존 업체들이 ‘음악 감상의 즐거움’에 주력하는 동안 ‘소유의 즐거움’을 제공하는 제품으로 MP3 플레이어를 재탄생시켰다. 또한 하드웨어 자체로만 존재하지 않고 아이튠즈라는 온라인 콘텐츠 사이트와 연동을 통해 사용자가 원하는 음악을 쉽게 다운로드할 수 있는 생태계를 완성했다. 그런 점에서 아이팟은 기존 업체와 완전히 다른 물에서 논다는 차별화의 원칙을 완벽하게 이행한 제품이라고 저자는 평가한다.(56~57쪽)

이제는 서비스가 종료된 ‘타다’ 또한 차별화의 좋은 본보기다. 타다는 승객들이 택시를 이용하면서 느꼈던 불편한 경험(승차 거부, 불친절, 불결한 실내, 원하지 않은 정치적 발언과 참견, 여성 승객에 대한 성차별적 언행 등) 대신 즐겁고 쾌적한 이동 경험 제공(프라이버시 침해와 승차 거부 배제, 청결하고 넓은 공간, 친절한 손님 응대, 교통 법규 준수, 안전한 운전 )이라는 확실한 차별화 전략을 수행했다.(58~59쪽, 70쪽) 그런 맥락에서 타다는 “고객이 이제껏 경험한 가치와 만족에 변화를 일으키는 활동”이라고 정의되는 “혁신”의 한 사례이기도 하다.(71쪽)

승진은 보상 수단이 아니라 새로운 채용이다

더 나아가 우리의 편견과 인습을 통렬하게 깨뜨리는 정의들도 있다. 예컨대 특히 “승진”을 “일 잘하는 사람에게 보상하는 수단”이 아니라 “새로운 포스트를 채울 사람을 ‘새로’ 채용하는 과정”이라고 규정하는 정의는 모든 조직과 구성원이 귀담아 듣고 실천해야 할 충고일 것이다.

저자는 미국 드라마 〈슈츠(Suits)〉를 통해 “승진‘의 진정한 의미를 따진다. 이 드라마는 승진한다는 것은 독자적으로 일하는 스페셜리스트가 아니라 누군가를 이끄는 리더가 된다는 의미고, 그러기 위해서는 구성원을 훌륭히 이끌 수 있는지 검증받아야 한다는 메시지를 전달한다. 유능한 변호사인 주인공은 재판마다 승승장구를 거듭하며 회사의 성장과 이미지 제고에 큰 기여를 한다. 그리고 업적에 대한 보상으로 파트너 변호사 승진을 눈앞에 두고 있다. 그런데 최종 단계에서 대표 변호사의 판단으로 승진이 보류되고 만다. 파트너 변호사로서의 자질이 아직 검증되지 않았다는 것이 그 이유다.

승진을 보류당하는 이 장면은 승진이 절대로 보상이 아니라는 점을 분명히 하는 대목이다. 승진은 “새로운 포스트에 적합한 사람을 ‘새로’ 채용하는 과정”이지 높은 성과에 대한 보상이 아니다. 팀장에게 요구되는 역할과 책임은 팀원의 그것과는 분명히 다르다. 팀원이라면 담당 업무를 훌륭히 수행할 책임을 지지만, 팀장이 되면 팀원들을 이끌어 좀 더 차원 높은 성과를 창출하기 위한 리더십을 요구받기 때문이다.(329~330쪽)

이와 비슷한 관점에서 저자는 “평가는 버려라”라고 단언한다. “평가”는 “잘했는지 못했는지를 측정하는 시험”이 아니기 때문이다. “좋은 성과를 창출하도록 이끌어 가는 과정” 즉 “일상적이고 지속적인 피드백” 자체가 곧 평가다.

넷플릭스도 초기에는 전통적인 평가 제도를 운영하다가 의례적으로 이루어지고 여러 폐해를 양산하자 기존의 점수 매기기식 평가를 버렸다. 대신에 동료들이 어떤 직원의 행동이나 성과 창출 과정을 관찰하다가 그에게 지금 바로 시작해야 할 것, 계속 진행해야 할 것, 당장에 그만두어야 할 것을 피드백하는 비공식적인 ‘360도 평가’를 도입했다. 상사 한 사람에게 의존하던 성과 관리의 권한을 지근거리에서 동료의 성과를 관찰할 수 있는 직원들에게 위임함으로써 수평적 성과 관리를 실현한 것이다.(306~307쪽)

생생한 현장감과 풍성한 사례

그 밖에도 “조직은 의사 결정을 생산하는 공장이다” “리더는 일을 ‘잘 ’시키는 사람이다” “주인 의식은 소속감과 동일한 말이다” “열정은 육체적이고 정신적인 고통 그 자체다” “일은 빵과 함께 매일의 의미를 추구하는 행위고, 돈과 함께 인정을 얻기 위한 행위며, 무기력함이 아닌 경이로움을 찾는 행위다” 등 우리가 흔히 쓰는 용어의 한계를 여지없이 깨뜨리는 이야기들이 계속 이어진다.

이런 상식과 고정관념을 허무는 이야기가 설득력을 가지기 위해서는 그만 한 당위와 근거가 필요하다. 이를 위해 저자는 각각의 용어를 설명하는 과정에서 구글, 애플, 아마존, 넷플릭스, 테슬라에서부터 발뮤다, 파타고니아, 딜로이트 등에 이르기까지 풍부한 기업 사례를 들어 보인다. 그리고 피터 드러커에서 노벨상 수상자 대니얼 카너먼에 이르기까지 세계 유수의 사상가들과  경영학과 경제학, 과학, 심리학, 통계학 등 여러 분야의 연구, 실험, 조사 결과들을 다채롭게 소개한다. 또한 컨설턴트로서 본인이 직접 겪은 에피소드들을 수강자들과의 대화 방식으로 소개함으로써 읽는 재미를 더할 뿐 아니라 직접 현장에서 강의를 듣는 듯한 생동감과 참여 의식을 불러일으켜 준다.

1부에서는 차별화, 혁신, 의사 결정, 고객 가치, 고객 경험, 문제 해결 등 경영 전략과 관련된 용어들을 중점으로 살피면서 좀 더 넓고 깊은 식견을 가지도록 도와준다. 2부에서는 팀과 팀워크, 협업, 인사, 평가, 승진, 성과 관리, 생산성 등 조직과 관계에 대한 인사이트를 이야기한다. CEO부터 평사원, 취업 준비생까지 사업과 직장에 몸담고 있거나 장차 그럴 꿈을 품고 있는 사람이라면 누구에게나 유익한 내용이다. 무엇보다 이 책은 기존의 전통적인 업무 환경에 익숙한 기성세대 임원진과 새로운 가치관을 가진 90년생, 밀레니얼 세대 직원 사이에서 때로는 경영자의 시각으로, 때로는 창의적인 발상으로 모두를 아우르며 일해야 하는 팀장 및 중간관리자에게 반드시 필요한 비즈니스 교양과 통찰력을 선사한다.